人性走不出的逻辑怪圈:为什么老实人干不过坏人?


在经济学中经常被援引的“囚徒困境”如下:


警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯,但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯,分别和二人见面,并向双方提供以下相同的选择:


若一人认罪并作证检举对方(“背?#36873;?#23545;方),而对方保持沉默,此人将即?#34987;?#37322;,沉默者将判监10年。

若二人都保持沉默(互相“合作?#20445;?#21017;二人同样判监半年。

若二人都互相检举(互相“背?#36873;保?#21017;二人同样判监2年。

如同博弈论的其他例证,囚徒困境假定每个参与者(即“囚徒?#20445;?#37117;是利己的,即都寻求最大自身利益,而不关心另一参与者的利益。参与者某一策略所得利益,如果在任何情况下都比其他策略要低的话,此策略称为“严格劣势策略?#20445;?#29702;性的参与者绝不会选择。另外,没有任何其他力量干预个人决策,参与者可完全按照自己意愿选择策略。


囚徒到底应该选择哪一项策略,才能将自己个人的刑期缩至最短?


两名囚徒由于隔绝监禁,并不知道对方选择;而即使他们能交谈,还是未必能够尽信对方不会反口。就个人的理性选择而言,检举背叛对方所得刑期,总比沉默要来得低。试设想困境中两名理性囚徒会如何作出选择:


若对方沉默、背叛会让我获释,所以会选择背?#36873;?/span>


若对方背叛指控我,我也要指控对方才能得到?#31995;?#30340;刑期,所以也是会选择背?#36873;?二人面对的情况一样,所以二人的理性思考都会得出相同的结论——选择背?#36873;?#32972;叛是两种策略之中的支配性策略。因此,这场博弈中唯一可能达到的纳什均衡,就是双方参与者都背叛对方,结果二人同样服刑2年。


这场博弈的纳什均衡,显然不是?#24605;?#22242;体利益的帕累托最优解决方案。


以全体利益而言,如果两个参与者都合作保持沉默,两人都只会被判刑半年,总体利益更高,结果也比两人背叛对方、判刑2年的情况较?#36873;?/span>


但根据以上假设,二人均为理性的个人,且只追求自己个人利益。


均衡状况会是两个囚徒都选择背叛,结果二人判决均比合作为高,总体利益较合作为低。这就是“困境”所在。




企业管理也是一样,企业的出路固然需要精心的策划,不能坐视别的企业怎样做自己必须采取行动,以对政策取向作出及时反应,抓住“商机?#20445;?#26356;需要从企业的生长规律出发,坚持正当管理的准则,“已所不欲,无施于人?#20445;?#36991;免两败俱伤,在共赢中站稳自己的脚跟。


企业管理面临的“囚徒困境”


一名经理,数名员工;前提:经理比较?#37327;?/span>


如果所?#24615;?#24037;都听从经理?#24895;潰?#21017;奖金等待遇一样,不过所有人都超负荷工作;如果某人不听从?#24895;潰?#20854;他人听从?#24895;潰?#21017;此人下岗,其他人继续工作;如果所有人都不听从经理?#24895;潰?#21017;经理下岗?#22351;?#26159;,由于员工之间信息是不?#35813;?#30340;,而且,都担心别人听话自己不听话而下岗,所以,大家只能继续繁重的工作。


从这个例子可以看出,经过这种“囚徒困境”的设置,的确可以帮管理者很大的忙,使他处于非常主动的地位。但是管理者用设置“囚徒困境”的方式进行管理,其中所隐含和鼓励的价值导向则确属不正当的倾向。


“囚徒困境”的设置,往往建立在对稳定的自私结果的预测之上,在上述管理者所设置的“囚徒困境”中,管理者期望的往往是管理对象做出自私的选择,虽然这样更便于“管理?#20445;?#20294;由此而形成的企业文化的紧张氛围可想而知。


反过?#27492;担?#35201;想真正为企业?#19994;?#31283;健的出路,必须避免设置“囚徒困境”的不正当管理,只有遏制“囚徒困境”中的不正当倾向,才能结出企业稳健发展的正果。


解决“囚徒困境”难题的“纳什均衡”原则,指得是一个不会令人后悔的结果,不管其他人怎么做,各方对自己的策略选择都很满意,尽管这是一个自私的结果也在所不辞。 


如果说“囚徒困境”中的“纳什均衡”只是一?#20013;?#29702;均衡的话,那么,管理者要想把精力真正用在企业的?#20013;?#21457;展上,倾力为企业开拓出一条稳健的出路,自己也就应当自觉地放弃利用不正当管理的机会而牟利的努力,保持一种正当的心态。


首先应当明?#20998;?#36131;,为企业?#19994;?#19968;条长期发期的出路是自己理应承负的信?#24615;?#20219;,将企业管好是自己的应尽义务;


其次不可忘乎所以,当自己所任职的企业不是自己的?#20445;?#19981;能因为自己实际上的经管就产生了一?#20013;?#29702;上的所有权;


再?#25105;?#26377;一种事业心,个人事业的里程碑应当寄寓于企业的?#20013;?#21457;?#24618;校?#32780;不能将个人事业的顶峰建立在被掏空的企业?#31243;?#19978;,“皮之不存,毛将附焉”。


摆?#36873;?#22234;徒困境”式的竞争惯性,避免设置“囚徒困境”式的管理小环?#24120;?#26159;对中国式管理的考验,而更重要的考验是管理者在处理自身利益时能否从“囚徒困境”中走出来,既在事关个人利益?#20445;?#20570;出一定程?#20219;?#31169;的选择后而绝不感到“后悔”。 


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